馬斯克寶典

不要追求榮耀，要追求貢獻價值。

我衡量人生是否成功的標準是：「我能搞定多少有用的事？」

每天早上醒來，我都會問自己：「今天要怎麼當個有用的人？」我想要最大化我的「效用」，但要產生足夠大的貢獻並不容易。

我不可能每次都做對，但我渴望讓我們的未來變得更好。

有時我也會犯錯，但仍會試著去做最可能讓未來變好的事。

試著當個有用的人吧！為你的同胞和世界做有益的事。

要成為一個有用的人，讓自己的貢獻大於消耗，其實很難。

你能為社會帶來正向貢獻嗎？朝這個目標前進吧！

我非常尊敬那些老老實實工作、創造價值的人，也欣賞任何對人類做出正面貢獻的人，無論是在農業、科技、娛樂或其他任何領域。對於所有為人類創造價值的人，我由衷地敬佩。

問：你怎麼知道自己真的有貢獻？

我會用數學概念來思考這件事——你幫助了多少人，乘以你平均為每個人提供了多少幫助，兩者相乘以後，就是你的「總效用」，也就是你的貢獻值。這幾乎就像物理學所定義的「功」（施力後讓物體真正移動的有效能量）。如果你渴望做出對人類真正有用的事，成功的機率就會高得多。

對於任何你想打造的產品，都要問自己：相較於最先進的技術，它能帶來多少效用提升，再乘以它會影響多少人。

打造出一樣東西，能對少數人產生巨大改變，和對廣大人群帶來小幅改變的東西一樣偉大。從數學來看，這兩者的總正向影響大致相當，關鍵在於盡可能發揮用處。

這就是從數學角度出發的第一性原理（first principles）——效用與數字。一個簡單的App真的有讓人們的生活變好嗎？如果它帶給很多人正面影響，即使只是小幅改變，那也是好的。

並非每個產品都需要改變世界，已有許多人在做著各種有用的東西。只要問自己：我在做的事，是否已經盡可能對他人有用？組織的目標應該是對社會有用。不是每個產品都會改變世界，但如果它能讓人們的生活變得更好，那也很棒。

這是我給自己孩子的建議：「跟隨你的心，去做你覺得有趣或有成就感的事。」我希望他們會非常努力地工作，成為對社會有生產力的貢獻者。我也希望他們能從事工程、寫書之類的工作，或至少在某方面對世界的付出大於索取。

有用的一生，才值得活。

為那些讓你對未來感到興奮的事物而戰。未來不會自己快速到來，除非我們強迫它發生。

我想確保人類擁有美好的未來。我們正走在理解宇宙本質與生命意義的道路上。我們為什麼存在？我們是如何來到這裡的？我得出的結論是，如果我們能推進人類對世界的了解，做一些能夠擴大意識範圍與規模的事，我們就會更有能力提出正確的問題，並變得更有智慧。這是唯一的出路。

我使用「規模」與「範圍」這兩個詞，是因為我們能從更多意識及更多樣化的意識形態中受益。如果每個人都用完全相同的方式，去思考完全相同的事情，可能就無法創造出新知識。好奇心是驅動我的最大力量。

我幾乎陷入一場存在危機，不斷想搞懂：「這一切到底代表什麼？世間萬物存在的目的又是什麼？」

在大學時期，我會思考未來，以及哪些領域會真正對人類的未來產生重大影響。這不是為了寫報告，而是我在淋浴時會想的事。我歸納出5個領域。

我認為會對人類未來帶來最大正向影響的3個領域，是網際網路、永續能源轉型，以及太空探索——特別是將生命延伸至多個行星。

另外兩個則是人工智慧與基因改寫，但其整體效益相對不明確。它們可能是雙面刃，而我們不確定哪種結果更糟糕。

年輕時我沒想到自己會投入太空探索與擴張，儘管如此，這件事對我來說非常重要。最後，靠著賣掉PayPal取得的資金，我得以同時在太空探索、網際網路、永續能源轉型這3個領域努力。

問：你認為自己最核心的技能是什麼？

我不崇拜任何事物，我只為了一件事奉獻，就是透過科技推動人類進步。

我的核心能力是技能。如果有某樣東西必須被設計或發明，而且必須確保成品的價值大於投入成本，那就是我的核心技能展現的時候。

我從機率的角度看待未來，它是一連串分岔的機率分支，而我們現在能採取的行動會影響這些機率：加速某件事、減緩另一件事，或是引入全新的事物。

你必須問：我們現在做的哪件事，可以引領我們走向美好未來？這是我所重視的。我們所有人都在以某種方式投射未來，如果你認為我們最終會陷入可怕的處境，那會讓人很沮喪。

我喜歡用正面的方式影響未來。我想打造令人驚嘆的新技術，讓人看到時敬畏地說：「這到底是怎麼辦到的？怎麼可能？」

我並不想成為什麼救世主，那不是我的目標。只是這些事情的重要性，對我來說再明顯不過。如果某件事明顯該去做，我不懂你為什麼還要去做別件事。我們想讓人類群體的幸福最大化，讓生命盡可能延續到更遙遠的未來，並且理解現實的本質。其他一切自然會伴隨而來。

銘記未來。

做我喜歡的事，而且對其他人有用——這讓我感到滿足。

我小時候並沒有立志要創辦公司，我只是喜歡電腦。不要因為想當創業家或想賺錢而創辦公司，更好的方法是從這個角度出發：你能打造什麼有用的東西，是你希望它原本就存在於這個世界上的？

我創辦公司時思考的不是「風險調整後最佳的報酬率是多少」，或什麼事情可能成功，我只是找出那些需要完成的事，然後努力讓它們成功，我認為這些事非做不可。如果錢虧掉了，沒關係，那還是值得一試。

試著找出你的才能與興趣重疊之處。你可能有些厲害的技能，但你其實不那麼熱愛它。試著找到一份工作，把你天生擅長的領域和你真正熱愛的事結合在一起。

然後，試著找夥伴跟你一起打造那個東西，不斷把它做得更好。如果你創造出有用的東西，錢自然會伴隨而來。一個正常運作的經濟體會用這種方式獎勵創造出有用商品與服務的人。

成功的創業家有各種體型、樣貌與風格，我不確定有哪個單一特質能造就他們。不過，如果要專注在一個特質上，那就是對產品的品質抱持一種近乎執念的追求。在這個情境下，有強迫症是件好事。

有鑑於此，真的、真的、真的熱愛你所做的事會是一大優勢。喜歡你正在做的事非常重要，人生太短，沒必要浪費在你不喜歡的事情上。

如果你喜歡你正在做的事，即使不在工作中也會想著它，它會讓你的心神沉浸其中。如果你不喜歡你做的事，就很難逼自己去工作。

如果你正在創造自己喜愛、也相信其他人會喜愛的東西，就會更願意犧牲時間與精力。即使最後沒有成功，你也不會後悔。

我處理心理問題的方式，就是確保你真的很在乎自己正在做的事，並且欣然接受痛苦。

我們會說出自己相信的事，即使有時那些信念聽起來像是妄想。

當你打造一款徹底創新的產品時，人們並不知道自己想要它，因為那不在他們的認知範圍內。大約1946到1948年，當電視機剛開始生產，他們做了一項著名的全國調查：「你會買電視嗎？」結果大約96%的受訪者回答「不會」。

特斯拉剛起步時，沒有人跑來說他們想要電動車，我一次也沒聽過。如果你需要別人鼓勵，那就別創辦公司。

讓人們相信你和你正在做的事非常重要。在初期，幾乎沒什麼人會相信你或你在做的事。但隨著時間過去，當你取得進展，證據就會累積，也會有越來越多的人開始相信。

從任何產品中，你都能看見組織架構的缺陷，那些缺陷終究會顯現在產品上。

多數問題的根源都來自部門間溝通不良，解決之道就是讓資訊能在所有層級之間自由流動。

關於企業內部資訊該如何流動，有兩派想法，最常見的是藉由「指揮鏈」（chain of command），也就是所有溝通都必須透過主管層層傳遞，這套做法的問題在於，它雖然鞏固了主管的權力，卻無助於公司的整體利益。

如果要跨部門工作，基層員工得先跟主管報告，主管再跟總監報告，總監跟副總裁報告，副總裁再跟另一個部門的副總裁溝通，然後再經過總監、主管，最後才傳到實際執行的人那裡，各種非常愚蠢的事就會發生。接著，資訊還得依循原路再傳回來，這簡直蠢到極點。

當有人直接與另一個部門的人對話，並把正確的事做成，問題就會被快速解決。

為了公司的整體利益，任何人都可以、也應該採取他們認為最快的方式去直接溝通、解決問題，你不用經過主管同意，就可以去找你主管的主管談，你可以直接找其他部門的副總裁溝通，你也可以直接找我。

溝通應該走完成任務所需的最短路徑，而不是透過「指揮鏈」。

任何試圖強制執行「指揮鏈」的主管，很快就會發現自己得去別處工作了。你不需要任何人允許，就能跟任何人直接溝通，在對的事情做成之前，你必須將這種直接溝通視為自己的義務。請牢記，你是為了公司的整體利益而戰，而不是為了你的部門。

各部門間築起藩籬，甚至把成功看作是公司內部的競爭，而非共同成就，這怎麼可能對特斯拉有任何幫助？我們都在同一艘船上。

主管應該努力確保不會在公司內出現穀倉效應，避免產生「我們」與「他們」的對立心態，或以任何方式阻礙溝通，這是人性的自然傾向，必須主動對抗。

關鍵在於，我們必須要以極快的速度，把事情做好。

問：部門藩籬會如何影響產品開發？

你可以從產品中看見組織界線的痕跡，產品經常會出現「盒子裡還有盒子」的設計，你不禁會想：「這東西為什麼要裝在兩個盒子裡？」結果發現，只是因為兩個團隊都覺得自己需要一個外殼，最後產品就變成外殼套外殼。

以特斯拉Model 3為例，電池組頂部明明已經有一個外殼，而車身在它正上方又做了一個底板，這到底有什麼意義？

簡直莫名其妙，就因為一個團隊負責設計電池外殼，另一個團隊只顧著打造封閉式車體結構，荒唐事就這樣發生了。

從單一團隊的角度看，這或許合理，但電池組其實不需要外殼，因為車身就在它正上方，替電池組加裝外殼只會增加重量和成本，所以它必須拿掉。

找出每一個零件和每一道流程存在的必要性。

有時候，某些東西在設計階段看似必要，到了製造階段才發現是多餘的，因此，必須讓設計師和製造人員緊密合作，確保雙方經常溝通。

生產線上的操作人員應該能立刻把設計師或工程師抓過來，當面質問：「你到底為什麼要這樣設計！」

如果你的手被爐火燙到，你會馬上抽回來，但如果是別人的手被燙到，你反應就會慢得多。

你無法將設計、工程與製造切割開來，它們必須緊密結合，因為一定會出錯，而你要做的是立刻、就在當下發現並修正這些錯誤，一旦把它們分開，錯誤只會持續惡化，因此，製造人員也必須讓設計師的手一起放到同一個爐子上。

遇到問題時，不要只跟你的主管開會，要跨級溝通，直接找更接近問題的人談。

問題在哪裡，就立刻趕到哪裡。

我的其中一條規則是：「盡可能接近問題的源頭。」

我們當時正在決定星艦（Starship）的艙壁該做多厚，我沒有只跟公司高層討論，而是直接去找實際在焊接的工人，我問他們覺得多厚才安全，現場操作人員認為燃料槽的壁厚可以薄到4.8公釐。

「那4公釐呢？」我問。

「那會讓我們非常緊張。」工人回答。

「好，」我說，「那就試試4公釐。」

結果成功了。

不要用縮寫或毫無意義的詞彙來稱呼事物、軟體或流程，一般來說，任何需要額外解釋的東西都會阻礙溝通，我們不希望大家還得背一本詞彙表才能正常工作。

我注意到，SpaceX和特斯拉逐漸出現自創縮寫的趨勢，濫用自創縮寫會嚴重阻礙溝通，隨著公司規模擴大，維持清晰的溝通非常重要。

偶爾出現幾個縮寫看起來或許沒什麼，但如果一千個人都在自創縮寫，久而久之，我們就得發給新員工一本厚重的詞彙表。實際上根本沒人記得住這些縮寫，大家又不想在會議中顯得自己很笨，所以只好坐在那裡不懂裝懂。

我告訴大家，必須立刻停止自創縮寫，否則我會採取嚴厲措施，除非是我親自批准的，否則一律不得列入SpaceX的詞彙表，凡是現有縮寫無法合理解釋其存在的必要性，就應該予以廢除。

判斷縮寫是否該存在的核心標準，就是看它究竟是有助於溝通還是在妨礙溝通，像GUI（圖形使用者介面）這類多數SpaceX以外工程師都熟悉的縮寫，當然可以使用，偶爾用幾個自創縮寫或簡稱也行，前提是必須經過我批准，例如我們用MVac和M9代替Merlin 1C-Vacuum（梅林1C真空版火箭引擎）或Merlin 1C-Sea Level（梅林1C海平面版火箭引擎），但這類簡稱應盡量減少使用。

最好的用詞，通常是最簡單、最直接、最不賣弄的說法，你必須努力讓自己始終緊扣現實。

除非造成災難性的後果，否則失敗本身根本無關緊要。

你必須隨時檢視組織的激勵結構，並問：「這個組織有沒有真正落實激勵創新？」我們要尋找任何可能提高成功機率的行動，即使機率十分微小，且無論這建議來自實習生、我，還是其他人，都無所謂。

嘗試新事物時，你必須接受一定程度的失敗……失敗必須是選項之一，如果不容許失敗，就會導致做出極度保守的決策，甚至產生比缺乏創新更糟的結果——事情可能會倒退。

SpaceX早期發射失敗時，我並沒有開除任何一個相關的負責人，他們的決策或許不夠理想，但他們既聰明又努力，在當時的情況下開除他們並不公平，只有當員工無法被核心使命驅動，或是真的沒有全力以赴時，讓他們離開才是公平的。

打造一個能孕育創新的環境非常重要，而且要讓它以達爾文的方式演化，不要在初期就認定某種技術或路徑會勝出，因為它未必是最佳選擇，讓事情自然演化。

在創新與新技術領域，你無法預先知道正確路徑——因為根本沒有地圖。創新本質上是未知的，這代表你一定會做出錯誤決定，所以在組織文化上，必須容許這些「走錯路」的情況。

因此，為了支持創新，就必須確保失敗的代價夠低，別讓失敗的懲罰機制過於嚴苛。這正是矽谷成功的重要關鍵之一。