為什麼發了獎金員工還是想離職？樊登破解《活出工作的意義》：你的團隊缺的不是錢，是使命感

走出意義迷宮 | 企業家的人心管理術

近年來許多企業主都面臨一個百思不得其解的困境，那就是每到過年後，總會有一波令人心痛的離職潮。明明公司才剛發完一筆不小的年終獎金，辦公室裡還添置了昂貴的咖啡機、零食吧以及免費的健身按摩券，為什麼核心人才拿完獎金後卻毫不留戀地轉身就走？面對離職單，主管們往往束手無策，只能歸咎於「現在的年輕人太貪心、忠誠度太低」。但在《活出工作的意義》（原：思維的囚徒）這本經典著作中，心理學大師維克多·弗蘭克爾給出了一個完全不同維度的解答。樊登在解讀時切中要害指出：人類的深層動機初衷絕非單純獲取越來越多的物質，其核心反而在於尋找生命的「意義」。當一個老闆只會用金錢來激勵員工時，他已經親手將團隊推進了「意義迷宮」，員工因為缺乏超越小我的使命感，最終只能在空虛與比較中選擇逃離。

物質激勵的陷阱與「意義迷宮」

在傳統的管理學中，我們被反覆灌輸一個觀念：重賞之下必有勇夫。只要錢給得到位，員工就一定會為公司賣命。這個觀點在工業時代或許有效，因為當時的人們首要考量是物理上的生存。但在現在這個知識經濟時代，當基本溫飽不再是問題時，大腦的需求已經悄悄升級了。

弗蘭克爾在臨床診療中發現，現代社會最普遍的心理疾病是「意義的空虛」。樊登解釋，當公司只用「達標就發兩萬塊獎金」來驅動員工時，會產生兩種致命的副作用。第一，這個兩萬塊的激勵效果會迅速邊際遞減。下個月如果業績目標更高，你發兩萬塊員工就會覺得自己虧了，他們想要三萬、四萬，這是一個無底洞。第二，這會把公司與員工的關係徹底庸俗化，變成純粹的「交易對手」。當另一家公司願意出更高的價碼，甚至只是提供稍微輕鬆一點的工時，你的員工馬上就會跳槽，因為在這裡他們找不到除了金錢以外的留下來的理由。這就是許多企業深陷其中的「意義迷宮」：把物質目標當成了企業運轉的唯一動力。

成功就像幸福一樣，不能被刻意追求，它只能是你全心全意投身於一項超越他人的事業時，所產生的副產品。

設定「超越自我」的崇高目標

若金錢無法帶來長久的忠誠，企業領導者該如何激發團隊的真正戰鬥力？答案藏在一個詞裡：使命感（崇高目標）。

在書中，弗蘭克爾強調，要讓人在極端壓力下依然保持高度熱情，唯一的辦法是讓他們意識到自己正在做一件「超越自我、利他」的事情。樊登舉了一個醫院的例子來說明這個概念。如果你告訴清潔工：「你的工作就是把這層樓的地板拖乾淨，這樣你就能領到月底的薪水。」這個清潔工一定會頻繁偷懶，並且覺得這份工作毫無尊嚴。但如果你告訴他：「這是一間感染病房，你的每一個消毒動作，都在保護那些缺乏免疫力的重症兒童免於死亡，你是這家醫院最重要的防護網。」當他接受到這個崇高的目標時，他擦拭地板的力度、他面對這份工作時的自豪感，將會產生核爆等級的轉變。

同理，當你的業務團隊在外面被客戶無情拒絕的時候。如果他們腦子裡想的只是這筆訂單的抽成，他們很容易就會產生退縮、自我懷疑的念頭。老闆的任務，是必須將公司的產品價值昇華。你要讓業務員深信：你們賣的絕非冰冷的軟體，反倒是一套能拯救中小企業免於倒閉的系統；你們賣得更不只是白紙黑字的保險，背後代表著一家普通人在遭遇重症時免於家破人亡的救命稻草。這種超越金錢的「價值賦予」，才是最頂級的領導力展現。

用「瞬間意義」代替績效壓迫

有了崇高的宏大目標後，領導者還需要懂得幫助員工在日常的瑣碎中捕捉「瞬間意義」。

許多年輕員工在剛進入職場時，由於只能負責泡咖啡、整理會議紀錄等底層工作，很容易產生懷才不遇的錯覺。身為主管，你不能用一句「年輕人要多磨練」就打發他們。你必須親自示範如何去發現這些庶務裡的瞬間意義。譬如，當新人完成了一份排版精美的會議紀錄時，你真心的告訴他：「你把重點標示得這麼清晰，幫我們跨部門的溝通節省了至少半小時的摩擦時間，你做得非常好。」

在這種微小但充滿真誠的肯定瞬間，員工會立刻感受到自己在龐大組織裡的獨特價值。透過這些無數個被主管捕捉到的「有意義瞬間」，員工的大腦神經迴路會被重塑，他們會自動化地在工作中尋找優化的空間，而不是只盯著月底銀行帳戶裡跳動的數字。

意義無法被人工合成，但領導者的責任，是為員工打造一個可以持續發現這類瞬間意義的防彈環境。

超越物質激勵的「團隊意義賦能」4 大行動

• 重新定義企業的「利他使命」：在下次的全公司大會上，不要再花一個小時討論營收數據。花時間向全體員工講述一個你們的產品/服務真實改變客戶人生的故事。把「我們今年要賺多少錢」的標語，替換成「我們今年要幫多少客戶解決某個致命痛點」。
• 把目標拆解為「員工個人成就計畫」：不要只談公司的 KPI。一對一與核心幹部面談，問他們在這家公司除了賺錢之外，未來三年想獲得什麼關鍵的能力或挑戰。將公司的任務與他們個人的長期職涯意義進行深度綁定。
• 實施「日常瞬間意義」的讚美儀式：改變開會只抓錯的習慣。強迫主管在每週的例會開始前，點名表揚一件微小但充滿利他意義的具體行為（例如：感謝某同事下班前順手整理了樣品庫）。透過頻繁的正面回饋，讓團隊深刻感知到自己的微小付出有被看見。
• 停止將「金錢」作為唯一的解決方案：當員工表現出倦怠或提離職時，不要第一時間就問「是不是錢給太少？要不要加薪？」請深入探討他是否在這個崗位上失去了成長的目標與存在價值。用更高階的專案挑戰、更大的決策權限來賦能，往往比調薪三千塊更有效。

本文整理自樊登說書《活出工作的意義》說書內容。想觀看完整說書影片，歡迎搜尋「樊登說書」。由金尉出版社出版。