團隊死氣沉沉怎麼救？卓越領導者如何從抱怨大環境，轉危為機奪回主導權

領導破局 | 承擔與主動權

當代企業家與高階主管最常面臨的夢魘，莫過於看著整個團隊失去活力。業績連續下滑、員工流動率飆高，開會時台下一片死寂，沒有人提出新點子，所有人都在等著領死薪水。身為這艘船的掌舵者，許多老闆最終都會陷入一種極度無力的情緒裡，開始在內心咒罵：「現在的年輕人太不耐操了」、「大環境經濟太差」、「政府政策都在刁難中小企業」。樊登在解讀《活出工作的意義》（原：思維的囚徒）這部經典之作時，毫不留情地戳破了這種被包裝為「無奈」的思維陷阱。當一個領導者把失敗的原因全部推給外部環境時，他已經放棄了自己最強大的武器，那就是「自由選擇態度」的權利。要拯救死氣沉沉的團隊，老闆必須率先從這座名為受害者心態的監獄中越獄。

被困在「思維囚牢」裡的管理階層

著名的意義療法創始人維克多·弗蘭克爾曾點出一個殘酷的事實：人之所以會陷入巨大的痛苦與停滯，往往是因為他們放棄了選擇的自由。許多老闆明明握有公司的生殺大權，卻活得像個毫無選擇的囚徒。他們每天的口頭禪是「如果不是供應商出包，我們這季就能達標了」、「反正員工就是難帶，我還能怎麼辦？」

樊登指出，大腦是一種極度依賴「習慣」與「偏見」的器官。對領導者來說，承認自己管理無方，是一件非常消耗能量且痛苦的事情。相反地，將責任推卸給「經濟不景氣」或是「爛員工」，能讓老闆在情感上迅速獲得解脫。日積月累下來，這位老闆自以為每天在公司裡苦苦支撐、為員工發放薪水是一位悲劇英雄，但實際上，他早就失去了改革企業的靈活性。當老闆自身散發著「我們無能為力」的負面氣場時，底下的員工自然會敏銳地捕捉到這種絕望的信號，最終整個團隊都會一起患上名為「習得性無助」的絕症。

許多領導者自以為是在深思熟慮地尋找企業出路，實際上只是在腦袋裡把自己的偏見與抱怨，更加精緻地重新整理了一遍。

從納粹集中營學到的終極領導力

那麼，真正的突破口在哪裡？弗蘭克爾在二戰期間被送入了納粹集中營。在那個隨時會被無端槍殺、連衣服和名字都被奪走的地獄中，如果有人說自己「毫無選擇」，絕對是再合理不過的藉口。但是弗蘭克爾卻看見，有些囚犯選擇每天去安慰身旁哭泣的人，甚至把僅存的半片發霉麵包讓給更虛弱的獄友。

弗蘭克爾為自己立下了一句震撼人心的應對格言：「如果我今晚命中註定要死，那現在抱怨又有什麼意義？如果我還能活到明天，那我就必須為我現在的每一秒鐘負責。」這種在極端惡劣環境下依然主動奪回「選擇權」的心態，正是每一位陷入絕境的企業主最需要的震撼教育。當你在商場上被對手惡意削價競爭、或遇到核心幹部集體離職時，你依然有選擇的權利。你可以選擇崩潰、選擇抱怨世界不公，但你同樣可以選擇在這一團混亂中，展現出高尚的承擔力與不可被摧毀的韌性。

樊登強調，卓越的領導力與真正的樂觀主義，絕對不是盲目相信明天一定有訂單找上門。真正的樂觀是看清公司即將面臨倒閉的風險，知道自己必須承擔一切後果，然後依然選擇以最積極的行動力，去嘗試那萬分之一的生機。這種不被環境綁架的自由意志，才能夠在黑暗中激發出員工沉睡的戰鬥力。

重塑大腦的十大積極結果練習

如果在看這篇文章的當下，你正面臨著公司營運的生死存亡關頭，書中提供了一個能立刻幫你找回控制感的「十大積極結果練習」。找一張白紙，將目前最讓你焦慮的管理困境寫下來。例如：「公司最大的客戶突然轉單到競爭對手那邊去了。」

現在，強迫自己寫出這起災難可能帶來的十個「好處」。起初大腦會抗拒，覺得這是胡扯。但當你寫到第三條、第四條時，奇妙的轉變就會發生：第一，這逼著我們檢視內部過度依賴單一客戶的致命缺陷；第二，我們終於有空閒產能來研發拖延已久的新產品；第三，這是一個最好的機會來汰除公司內部尸位素餐的冗員；第四，如果能撐過這波打擊，團隊的向心力將會無比強大……當你徹底寫完十點，你會發現眼前的死局竟然變成了一個充滿創造性的挑戰點。這就是領導者如何運用心智自由，將整個團隊帶離死氣沉沉的關鍵轉捩點。

如果一個老闆知道自己為什麼要帶領這家公司活下去，他就能夠忍受市場加諸於他身上的一切磨難與羞辱。

領導者轉危為機的「心智自由」4 大實戰法則

• 全面戒斷受害者語言：身為領導者，不管在內部會議還是私下應酬，都應立刻停止使用「我也沒辦法」、「這大環境就是這樣」這類推卸責任的字眼。語言會形塑你與團隊的大腦，把這些話語全面替換成「這件事確實很糟，那我們現在可以怎麼處理？」
• 建立專屬的「應對格言」：在辦公室的白板上寫下一句在你情緒失控時能拉住你的名言。比如：「不管外面的市場多冷酷，我的團隊不負責抱怨，只負責解決問題。」讓這句格言成為公司遭遇亂流時的定海神針。
• 把管理困境當成「測試人性」的磨刀石：當發生嚴重的客訴或虧損時，不要立刻去尋找替罪羔羊。試著將視角拉高，觀察這一次的危機中，誰表現出了承擔與勇氣？將危機視為檢驗組織體質的最佳時刻。
• 定期帶領團隊做「十大積極結果練習」：在月會上，把近期團隊遇到最倒楣、最令人沮喪的一次失敗拿出來。強制所有主管腦力激盪，寫出這次失敗帶給公司的十個價值與好處。透過這種儀式感的訓練，徹底摧毀團隊那種死氣沉沉的慣性悲觀。

本文整理自樊登說書《活出工作的意義》說書內容。想觀看完整說書影片，歡迎搜尋「樊登說書」。由金尉出版社出版。