SOP都更新了，新人怎麼還照舊做？主管沒看見的，是那條大家偷偷繞過去的路

文件寫一套，現場做一套；要讓新規則用得起來，得先知道舊做法替大家解決了什麼。

觀點編輯鄭雅雯 2026年9月11日 4 分鐘閱讀

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Threads 上一名上班族抱怨，到職快兩個月，工作缺乏清楚流程，收到的消息也有落差。主管嫌成果不對，新人卻可能連該依照哪份說明都不知道。

遇到這種抱怨，主管很容易先補一份標準作業流程，也就是SOP，再通知所有人照新版做。可是文件改好了，下一批工作仍然走舊路。這時那股火氣就上來了：到底還要講幾遍，大家才願意配合？

本文將讓你學到

假如新版規定，報價要由主管核准才能寄出。文件清楚、大家也讀過，但主管整個上午都在開會，客戶卻要求中午前收到。前輩沿用過去的方式，先口頭問熟悉的同事，再把報價寄出去，新人跟著學。

文件沒有寫這條路，但每天的工作可能靠它才交得出去。只問新人有沒有讀過SOP，就看不到前輩為什麼還在教另一種做法。

Feldman 與 Pentland 在組織慣例的理論論文中，區分人們對例行工作的概括理解，以及特定的人在特定時間、情境下實際做出的行動。兩者會互相影響；一份文件只能呈現其中部分內容，不能直接等同工作現場。

這個區分讓主管多了一個查問題的方法：先拿最近完成的一件工作，請實際接手的人說明它怎麼走完。從哪裡收到資料、交給誰、在哪裡等待、最後怎麼完成，都比請大家再念一次規定更有用。

若問出前輩總在等待核准時改走口頭確認，接著就要追問：照正式方法，究竟哪一步走不下去？缺權限、等不到人，還是系統欄位根本裝不下客戶的要求？

美國醫療研究與品質署 AHRQ 的流程圖工具，要求把步驟與負責的人一起呈現，並找實際參與者確認。這原本用於醫療工作流程，但「同時看事情和交接的人」也能拿來檢查一般行政工作，不能只由主管憑印象畫完。

回到報價情境，如果核准是必要的，公司就要處理等待：誰能代理、哪些案件可以事先授權、趕不上時由誰和客戶調整時間。只叫新人遵守，卻不補上這些條件，仍會讓他在延誤和違反規定之間選一個。

不過，看懂繞路的原因，也不等於直接把繞路合法化。若涉及必要的安全或財務控制，該停的仍要停。主管要改的是讓人無法遵守的安排，而不是因為大家一直這樣做，就把重要檢查刪掉。

安排好代理人，再更新文件，才算讓新做法有機會實行。但簽收通知，只能證明訊息曾經送到，不能證明下一次真的走得通。

AHRQ 另在流程實施後評估中，建議比對原先規劃與實際發生的流程，再作必要調整。放到這裡，可以追下一件同類案件：資料有沒有送到代理人？代理人是否有核准權限？等待時間有沒有縮短？

如果只看總交件時間，還可能漏掉前輩私下加班補救。表面準時，不代表新流程成功；要問清楚中間誰多做了什麼，才能知道問題是否只是換一個人扛。

下一次新人又走了舊方法，先把那件工作從頭走一次。若新方法確實可用，再針對未遵循的部分教學或要求改善；若仍卡在同一個等待點，就先修那裡。等一件工作真的依新安排完成，再把它留下來作為下一位新人的範例，文件才會和大家每天做的事靠近。

會，所以一件案例用來找線索，不代表整個部門。可以再比對一件順利完成的，以及一件逾期或重做的，確認差異是否反覆出現。

先說清楚正在確認哪段安排走不通，從具體交接詢問，避免要求同事互相指認。若已涉及嚴重違規，另依適用程序處理，也不要為了取得資訊，承諾自己無權保證的免責。