組織管理：「公司變大就變官僚了？」你的團隊越忙越慢！用馬斯克(Elon Musk) 1 個指標砍掉臃腫｜馬斯克寶典
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你的團隊從 3 個人長到 15 個人，照理說戰力該翻好幾倍，你卻覺得整艘船越開越重。每個人看起來都很忙，會議越開越多，決策卻越來越慢，兩個小組各自埋頭做出來的東西，最後常常兜不起來。你開始懷念當初人少的時候，那種「喊一聲大家就動起來」的痛快。團隊長大的同時，官僚也在你沒注意的地方，悄悄長了出來。
馬斯克Elon Musk 如何避免組織變臃腫？
公司一旦變大，官僚幾乎是自己長出來的，沒有人去訂它，它就憑空冒出來。Sam Walton 形容得很傳神，把事情複雜化是人的天性，隨著公司成長，你身為領導者的工作，就是不斷把官僚打回界線之外，你打回去，它又悄悄爬回來，你再打回去，這場拉鋸永遠不會停。Elon 對付它的方式，是一個簡單到不行、卻很少有人天天拿來問的問題。
我們現在所做的這些努力、我們正在投入的這些心力，到底有沒有帶來更好的產品或服務？
只要答案是沒有，那就停掉那些努力。聽起來理所當然，做起來卻需要很大的紀律，因為公司裡有大量的活動，是為了讓某個人、某個部門看起來有在做事而存在的。一個很鮮明的例子是，Tesla 幾乎不打廣告，他們把那筆錢全部投回產品，或是投進下一個產品裡。把每一分力氣都釘在「這有沒有讓東西真的變好」上，是一個主管最省力、也最難堅持的篩子。
砍官僚還有一個更難的層面，是決策本身。Elon 有一個很強的信念，真正偉大的東西，幾乎沒有一個是靠委員會做出來的。
沒有幾個是靠委員會做出偉大事物的。
他在書裡有一章談的就是內化責任。多數人遇到要承擔風險的決定，第一反應是拉別人一起背、把責任分散出去；他剛好相反，會直接說這是我的決定，對或錯以後都算我頭上。你可以在發射控制室裡看到他這麼做，站在一枚價值數千萬美元的火箭前面，眾人盯著，他腦中飛快跑過物理、風險、下一個發射窗口，然後一個人說出那句要不要發射。身為主管，當你願意替一個決定簽上自己的名字，團隊才敢真的快起來，因為他們知道後面有人扛著。
象牙塔工程：為什麼跨部門兜不起來
團隊變大之後最常見的內傷，Elon 給了一個名字，叫象牙塔式工程。設計的人把圖畫好，往牆那邊一丟，剩下的交給工程跟製造去傷腦筋，畫圖的人從此不用再面對現實。他堅持要把這道牆打掉，讓真正在做的人，隨時能打電話回去問設計的人：你當初到底為什麼要這樣設計。當年 Raptor 引擎在量產，他乾脆叫整個設計團隊把辦公桌搬到產線旁邊，一邊做設計，一邊看著引擎在身旁被造出來。
另一種更隱形的內傷，藏在各個小組「先把自己顧好」的善意裡。一個電池小組替電池做了一個有蓋子的盒子，盒子上面其實就是車子的底盤，於是整台車多出一個盒中盒，兩層金屬做著同一件事。每個小組都在替自己那一塊做最好的優化，卻沒有人站在整台車的角度看。
各個小團隊各自做太多最佳化的決定，他們只會替自己那個小單位最佳化，不會去管整個大系統。
讓團隊對齊：單一指標的力量
把牆打掉、把重複砍掉之後，剩下的關鍵是對齊。Elon 把一支團隊想像成一組向量和，每一個成員都是一支箭，箭有多大代表這個人多強，箭有多長代表他跑多快，而領導者真正的工作，是想盡辦法把所有的箭，都對準同一件事。箭再強再快，方向散掉了，整體還是抵銷成原地打轉。
對齊之所以這麼依賴單一指標，背後是一個很樸素的事實：一個人真正能記住、並隨時拿來做判斷的東西，其實非常有限。與其給團隊十個目標，不如把整間公司圍繞單獨一件事來組織，讓大家每天只需要回答一個問題：這件事，今天有沒有變得更好。能被記住的目標，才有機會真的被執行。
他對齊團隊的手法非常具體。每一場會議的第一張投影片，最好就擺著那個團隊唯一要最佳化的指標。做自動駕駛時，指標是車子在沒有人介入的情況下能開多少英里；做腦機介面時，指標是每分鐘能在腦中植入多少個電極。永遠只有一個關鍵數字，整個團隊朝它使勁，每一個決策都拿它來檢驗：這有沒有推進那個數字。而要讓所有人都記住這件事，他靠的是近乎執拗的重複。
重複是有說服力的。
他會把同一套原則、同一個目標，重複到會議裡的人都能預測他下一句要說什麼。
很多主管把重複當成囉嗦，他卻把重複當成領導的核心動作，因為一個人能真正記住、並拿去做決定的東西其實很少，你不重複到底，團隊就不可能真的對齊。Jorgenson 在這場完整訪談裡，把這套組織心法接到更大的版圖：後面他還拆了 Elon 怎麼用第一性原理重新設計產品、怎麼把時間當成唯一的貨幣、怎麼把失敗刻意設計進流程。想把整套機制一次看完，可以搜尋 David Senra 對談《The Book of Elon》的完整影片。本文由金尉出版社編輯整理。
三個今天就能做的動作
- 這禮拜替你的團隊選出唯一一個最該盯的指標，下次開會就把它放在第一張投影片，讓每一個議題都用「這有沒有推進它」來檢驗。
- 找出一件最近卡住、兩個小組在互相等待的事，把雙方拉進同一個房間或同一條線上，讓他們直接對話，別再透過你來回轉述。
- 盤一遍團隊現在手上的事，挑一項問自己：這項努力到底有沒有讓產品或服務變得更好，答案是沒有的話，這禮拜就把它停掉。
本文整理自 Founders 主持人 David Senra 對《The Book of Elon》作者 Eric Jorgenson 的專訪。由金尉出版社編輯整理。
David Senra × Eric Jorgenson｜How Elon Thinks
關於《馬斯克寶典》作者：艾瑞克．喬根森（Eric Jorgenson）
著名商業作家、科技投資人兼 Scribe Media 執行長。身為現代頂尖的「商業思想策展人」，他致力於將矽谷最前沿的財富與創業智慧系統化。他先是將天使投資人納瓦爾的深刻洞見整理為全球現象級暢銷書《納瓦爾寶典》，改變了數百萬人的財富觀。其後，他更歷時五年深度研究，推出重磅續作《馬斯克寶典》（The Book of Elon），透過精準的思維模型拆解，將伊隆．馬斯克二十年來的核心策略與狂熱使命感轉化為可複製的實踐指南，成為當代解碼頂尖創業大腦的權威代表。